內容摘要：

   從產業經濟學和產業組織形態看，中國靜態衡器行業典型發展模式是分工和一體化。這兩種模式在理論上和現實中可并行不悖，相互促進。分工模式下的上游企業可選擇密集型成長或其他發展策略，避免與衡器廠家在產品或市場上發生對抗性矛盾；也可選擇并購下游的一體化策略，對眾多衡器生產廠家采取收割和遏制策略，引發行業的競爭和非良性競爭。站在當下行業發展現狀和衡器生產廠家的視角，前一種發展模式更有利整個行業的健康發展。

關鍵詞：分工、一體化、發展模式、對抗性矛盾

一、理解企業發展模式和經營邊界，有利分析和推測企業選擇自身發展模式的考量因素

   從產業經濟學和產業組織形態看，行業或企業常見的發展模式是分工和一體化，也有介于兩者之間的變形模式。企業的發展是否必然會突破企業的經營邊界？對這一問題的深入理解有利分析和推測企業選擇發展模式的背后因素和考量。

   經典發展理論更多的是探討企業如何展開競爭和采取何種發展模式。對于競爭，波特提出了差異化、成本和集中化三種策略，而發展戰略可分橫向或縱向一體化、多元化和密集成長型戰略，后者又可采取市場滲透、產品開發和市場開發三種方式，當前新觀點是哈佛商學院克里斯坦森教授提出的破壞性創新。故從發展理論看，一體化和多元化的發展模式就必須持續地打破企業經營邊界，密集成長型則主張堅持企業的經營邊界。至于企業經營邊界如何界定、何時穩定，經典發展理論基本不涉及。

   對于上述問題，制度經濟學則給出了回應并建立了相應的解釋模型。它從一個很關鍵的問題入手：既然市場或分工是有效的，哪為什么還會存在企業？企業和市場作為資源配置的兩種方式，本質上都是有關生產要素或交易對象的一種跨期或即期契約，市場之所以會失效，是因為現實世界中存在著科斯提出的交易成本。阿爾欽和德姆塞茨則進一步分析了企業的性質，指出團隊生產和監督及企業內部結構非對稱的安排，能有效克服合作分工所引發的偷懶和搭便車等低效率。威廉姆森則進一步從理論上提出了均衡模型和分析框架，論證了企業為什么、在何時會發生并購行為：當企業并購所帶來的邊際效益與市場交易和分工所增加的邊際成本相等時，則企業經營邊界確定。科斯、威廉姆森分別因其在交易成本、企業經營邊界等方面所做的開拓性貢獻和研究，分獲1991年、2009年經濟學諾貝爾獎。

   由此可見，企業的發展模式與企業的經營邊界是一種事后的關聯關系，如選擇“十"字或“井"字發展戰略則意味著企業經營沒有邊界，而選擇密集成長型戰略則恰好相反。至于企業選擇何種發展戰略，既與其自身經營理念和所擁有資源有關，也與行業規模大小、技術發展水平、產品生命周期等因素有關，當然還可能存在無法言說的背后考量。需說明的是企業不管選擇何種模式，都是謀求自身發展的一種主動行為，無所謂對錯與好壞之分。當然不同模式的選擇對行業產生的影響是不一樣的，尤其是行業的頭部企業。

二、分工模式與中國衡器行業發展及此模式所面臨的增長困擾

   自改革開放至今四十多年的發展，中國衡器行業取得長足進步，成為名副其實的世界衡器大國。相關企業也蓬勃發展并誕生了7家上市公司：從事自動衡器設備制造的江蘇賽摩和廣東海川智能、從事家用衡器和日用衡器的廣東香山和樂心醫療、從事交通領域的北京萬集，還有上市的中航電測和截止今日最后一家的寧波柯力，而且還有幾家在新三板上市或為轉板準備的準上市企業。

   回顧這段發展歷程，中國靜態衡器行業中規模和產值最大的汽車衡、平臺秤產業，能成就今日的地位是受益于產業分工的模式。儀表廠家、傳感器廠家、秤體加工制造和銷售廠家，通過分工合作形成衡器的上下游關系，極大緩解了衡器企業在資本、技術、生產條件上的短板，突破了制約企業發展的條件和限制，降低了進入衡器領域的門檻，抓住了中國經濟高速發展和世界自由貿易體系擴張的市場機會，使得儀表、傳感器、衡器的工藝、技術和制造水平有突破性的進步，銷售規模和數量穩居世界前列。

   隨著靜態衡器總體需求增速放緩、行業從高速增長期邁入成熟期，分工模式面臨了增長困擾。一是分工確定了經營邊界，企業未來增長點在哪？如何實現可持續增長？二是分工模式意味著衡器生產企業的產品易同質化，價格競爭為主要手段，若收入增長乏力，利潤增長從何而來？三是上游企業需通過間接渠道才能了解產品質量、用戶反映和真實需求，而信息傳遞的鏈條越長，其及時性、準確性則越難。四是技術進步和需求變化會帶來產品形態的變化和品類增多，上下游原有的經營邊界的界定會變得模糊。五是當最終行業用戶越來越集中且對供應商要求越來越高時，眾多中小型衡器生產企業就會被排除在外，上游企業該如何滿足此類客戶需求等等。

三、一體化模式及中國靜態衡器行業新的發展形態

   靜態衡器的一體化模式是指儀表、傳感器、秤體加工制造、稱重系統及相關設備都自主生產，形成自有品牌。這種模式在一定程度上可規避或弱化分工模式所面臨的不足，提升企業產品和品牌在用戶心中的形象，增強對產品質量反饋及客戶快速響應的能力，也有利確保整套系統的穩定性和可靠性等。從銷售模式看，可采取分銷或區域代理模式，也可通過招投標直接面對最終客戶。

   從行業的發展歷史看，一體化模式并非新鮮事物，改革開放之前全國各省市的衡器企業就是此種模式。雖最后因各種原因被市場淘汰，但并不代表此種模式就必然失敗，因為一體化模式的成功企業也有很多，典型如衡器行業的托利多、濟南金鐘。當然成功的一體化模式對企業也提出了更高要求，如產品定位要相對，這樣才有足夠高的毛利率確保覆蓋區域代理折扣和持續尋找新的客戶所需增加的銷售費用。同時企業要有足夠的資本才能持續保持對儀表、傳感器、生產制造等設備和技術投入，以確保滿足高毛率所需的技術含量和技術水平；要有很強的管理能力才能增加管理半徑和應對各類人才的管理難度；要有足夠的資金實力才能滿足招投標項目所需要的資金墊付和投入等等。而失敗者往往是在條件不具備時，企業急于求成或迫于現實壓力，盲目一體化，陷入急速擴張和增長的陷阱，這樣的失敗案例在衡器行業中已發生過多起。

   對行業發展更有啟發意義的是非嚴格意義上的一體化。很多衡器生產企業會選擇在自己有優勢的市場進行拓展：比如在平臺秤上有一定渠道和銷售規模的企業，會選擇開發臺秤儀表；在招投標或大型用戶市場較多的企業則會選擇稱重系統突破；而有較強的市場開拓能力的企業則會選擇防爆、物流儀表等細分市場拓展；有品牌意識但企業能力不足支持的則會選擇貼牌生產等等。這種非分工、也非嚴格意義上的一體化模式，給中國靜態衡器行業帶來新的組織形態、新的發展模式。它既是企業尋找自身發展的一種突破，也說明中國市場的成熟和規模足夠容納不同發展模式的共生共存。

四、新型發展模式與原有模式并不存在天然對抗，也非必然導致行業無序競爭，更不存在一種必然性的發展模式

   嚴格意義上的分工和一體化模式、以及非分工、也非嚴格意義上的一體化模式，既是企業對分工模式所面臨增長壓力的一種應對，也是企業基于自身發展和所擁有資源的一種主動選擇。這些模式本身并不存在天然的對抗，也非必然導致行業無序競爭，更不存在一種必然性的發展模式。

   從發展理論上看，一體化模式若在產品、市場、客戶等定位層面，與其他模式的群體有所不同則更易成功，且多種模式可在行業錯位發展。從發展歷史看，在行業發展初期和快速增長階段，分工模式下的群體與一體化模式下的群體本身就是自然的存在，但它們業務發生的沖突較小或可重疊的市場也不多，這種共存而非對抗關系的模式對行業來說是相互促進，并行發展，共同滿足不同層次的最終用戶需求。

   從發展的過程看，隨著產品、技術和行業的進步，上游廠家在業務和產品上會相互滲透，衡器生產廠家也會選擇向上游拓展，同時上游企業也開展面向衡器廠家或用戶市場的有關元件集成、稱重系統等新增業務。因而嚴格意義上的分工模式被打破，上下游企業在業務和市場上有一定重疊，也存在一定程度競爭。但由于上游頭部企業所擁有的資金實力、銷售規模、技術能力等資源相對要高于衡器生產企業，因此上游可選擇的發展策略和可實現路徑較多，且上游企業的很多新增業務依然是借助衡器生產廠家這個渠道，故衡器生產廠家所衍生的新的發展模式與上游企業新業務的拓展模式，對抗性的矛盾并不大，整個行業總體上還是處于良性和公平競爭，這樣的競爭格局是有助于企業自身發展，相互促進并帶動行業技術進步。

五、非對抗性矛盾不會產生的關鍵原因在于上游企業并沒介入衡器生產領域，但若分工模式下的上游采用并購下游衡器生產企業的模式發展，則必將引發行業關注且對行業格局產生深遠影響

①用企業發展規律或發展理論來解釋上游企業必將介入下游業務，并不成立。因為上游企業的發展模式并非必然要與衡器生產廠家發生對抗式的沖突。

   從理論上講，上游企業的發展路徑和發展戰略確實有分工或一體化兩種模式的選擇，但非必然要選擇介入下游。如德國HBM和福林泰克、日本的尤里帕斯、美國威世等眾多企業，就選擇在上游或再向上游拓展，同樣成功。而且上游企業還可選擇橫向一體化向其他類型或應用場景的儀表、其他物理量或應用場景的傳感器領域發展，或者選擇衡器生產企業依賴自身實力不能開發的設備類、系統類業務拓展，從而避開與自身客戶在市場上進行激烈對抗。

②分工模式依然存在著生命力，且還需承擔著促進行業發展的歷史使命，解決行業發展所面臨的諸多問題。

   一是靜態衡器要進一步延長行業的生命周期，還需持續地進行技術和產品升級，而對衡器生產企業來說，更多還依賴上游的努力，這需要上游企業進一步強化其產品開發策略。

   二是在原有傳統需求市場的總體增長有限情況下，衡器生產企業需要尋找新的應用領域和市場拓展空間，同時需要上游企業技術開發的支持，需要上、下游都采取市場開發和市場滲透策略。

   三是在衡器+物聯網的技術發展背景下，要促進衡器行業產業升級，讓衡器生產企業放心地推廣新技術和新產品，需要上游嚴格遵循不切入衡器生產領域，這樣才能把衡器生產企業的本地化優勢與上游企業的技術和產品優勢，再次通過分工模式地契合，促進整個行業的技術進步。

   由此可見，分工模式與行業發展在戰略上還是有較大程度的一致性。上游企業選擇產品開發、市場開發和市場滲透等成長戰略，同樣可促進企業自身發展，并帶動下游衡器生產企業和整個行業發展。

③上游企業并購下游衡器廠家易引發平競爭和非良性競爭，當然這也會給上游企業提供了一種快速發展和壯大的可能，即對眾多下游衡器生產廠家采取收割和遏制策略。

       2016年衡器+物聯網剛推出時，便傳來要利用物聯網對行業洗牌的聲音，借的是行業發展趨勢和企業發展戰略之名，行的是對衡器生產廠家進行收割和遏制策略之實。基于行業發展中的這種不健康之聲，也出于作為企業應承擔的行業和社會責任，中航電測耀華挺身而出向行業清晰地傳達衡器+物聯網的觀點：物聯網本身不會帶來洗牌；物聯網功能僅具備卡諾需求的魅力型屬性；衡器生產廠家也不必擔心物聯網技術，因為這還存在著一個技術選擇發展路徑的問題：只要上游企業將物聯網的最高權限交給衡器生產廠家即可。

   當然，如上游企業要堅定地對衡器生產廠家采取收割和遏制策略，則并購下游的模式要比借助物聯網產品這個工具來的更加容易和方便。因衡器生產廠家多年的市場和產品推廣，成功上游頭部企業的品牌、產品已深入用戶心智且有著良好的用戶基礎和信譽，借助并購衡器廠家是可低成本進入最終客戶，將眾多衡器生產廠家多年所擁有的客戶資源化為己有。同時從較長時期看這種模式還可遏制或直接衡器企業向或新領域拓展的發展空間。如此，這種并購必然會引發行業的平競爭和非良性競爭，導致行業格局再次重組。

   需要特別強調的是，上述分析僅是一種理論上的可能性而非現實性，所涉及的假設或推論也僅是依賴過往的歷史經驗和事實而進行的一種演繹，并不是對既有事實的一種描述或說明，更不是對未來發展的一種肯定判斷或結論。

   綜上所述，分工和一體化模式在理論上和現實中都可能是一種共生共存的關系；分工模式下的上下游衡器企業在選擇自身發展戰略時，也不必然會引發對抗性的矛盾。優秀的企業家總會審時度勢，重新組合各種生產要素、產品和技術等所擁有的資源，充分抓住市場機會，這種熊彼特式創新給企業創造的價值確實會遠遠大于企業在產品和技術層面的創新。但杰出的企業家在審視企業經營邊界時，總會站在整個行業生態鏈健康發展和與客戶利益平衡的角度，約束自身的行為，正如任正非堅持認為：華為的發展必須與全產業鏈生態伙伴合作共贏才能更有利華為和行業的良性發展。對于中國靜態衡器行業來說，多種發展模式的良性競爭是有利促進企業發展和行業進步，但上游直接并購下游企業是否會引發行業非良性和平競爭，則值得整個行業高度關注。